お客様の声

自分が変わると、部下が変わるんですね。気がつくと退職者がいなくなりました。 ご依頼時はどんな状況で、どんな課題感をお持ちでしたか？（あなた個人、または組織に） ご依頼時と今とで、どんな進化・変化が生じているでしょうか？（あなた個人、または組織に） その進化・変化のストーリーを詳しく聞かせて下さい 以前は部下を管理して間違っている部分を必死で探し、それを指摘し改めさせることが自分の仕事だと思っていました。ところが、毎日「何と出来の悪い部下だ」とか、「そんなことくらい考えて動けよ」とか、｢全くやる気がない！｣など不満ばかりで“もっと叱らなければならない”と考えストレスがいっぱいの状態でした。 しかし、森田コーチより「相手を承認すること」「人は自分の意思でしか動かない」という話を聞き、それは自分にとってかなり衝撃的でした。そのやり方は自分が今まで長年正しいと思っていたこととは明らかに違っており、部下の言うことをそのまま聞くと、秩序が乱れ管理できなくなるのではないかとの恐れがありました。 しかし「承認する」という事は、相手の言い分をそのまま聞く事では無いとも言われ、実際非常に難しく、先ずは部下の言っていることを傾聴することからスタートしました。最初は自分自身の経験がじゃまになり、部下の言おうとすることに対して拒否反応が頻繁に起きましたが、「彼も彼なりに一生懸命に考えているんだ」と自分自身に言い聞かせながら話を聞くように努力しました。 そのプロセスの中で森田が貢献できた部分はどのようなところだったでしょうか？ 森田コーチからは、その都度決して「正しい答え」は頂けませんでしたが、悩みに寄り添ってくれながら私自身が自由に考えて、そして自由に行動して良いんだという感じでフォローやアドバイスを頂きました。間違っていてもいいじゃないか、間違っているなと感じたらやり直せばいいじゃないか、自分の考えを信じて行動しましょうと言われたときこれが「承認する」ということだと感じました。 私は、森田コーチによって「承認される」ことの心地よさ、そしてやる気が起こる接し方を学ばせて頂き、この気持ちを是非部下にも感じさせてあげたいなと思いました。 そう考えるようになると、部下が何を言おうとしているんだろうと一生懸命に聞けるようになり、今まで感じていた怒りや腹立ちを感じないようになり、本当の意味で話が出来

「自分で考える社員」が増え始めた。組織間の壁が低くなり、互いの連携が強化。 御社の仕事内容を簡単に教えてください。 ひと言で言うと、高機能プラスチックスフィルムの加工、及び販売です。フィルムメーカーを除くと、クリーンルームを完備して、この規模でやっている会社は大阪では他にないと思います。 マネージメントコーチング導入のきっかけを教えてください。 導入のきっかけは、森田コーチからのお電話です。我々が中期計画の目標を作って活動をやっていたのですが、少し行き詰まって悩んでいるところだったので、グッドタイミングでした。タイミングとしては、本当に良くて、虫が知らせたのか、神のお告げなのかと思ったくらいです。森田さんは前職の時から知っていたんですが、当時はあまり深い付き合いもなく、まさかコーチという形で再会するなんて、思ってもいませんでした。 森田さんにすればたんなる営業活動の一環として我が社にこられたんでしょうが、私にすれば、なんでこんなに悩んでいるときに、うまいこときたんやろうと思い、もしかしたら運命的な出会いになるのかなと思ったりもしました。今は、それが一番大きな期待ですね。 初めてコーチングセッションに参加されたとき、どのような印象でしたか？ 私は二世経営者として、いろんな研修システムを経験してきたのですが、正直、私には似合わないスタイルやなと思いました。ただ、社員には新鮮やったようですね。みんながそう受け止めてくれれば、私も満足です。私はどちらかというとこういう型にはめるというスタイルはあまり好きじゃないんです。私自身は、みんなの前で唱和なんて論外のタイプなんです。しかし、そういうことがひとつの結束になったり、どんなスタイルのものが良いかを一度試してみたかったというのがありますね。 導入して2ヶ月が経ちました。実際に導入されてみていかがでしたか？ コーチングセッションのスタイルは論理性も高いし、良いと思います。ただ、まだ社員がその機能を十分に使いこなせていないようなので、これから先も、大いに期待しています。 印象に残っている発言などがありましたか？ すごいなと思ったのは「我が社のシャンプーがぱさつく」という問題を抱えているチームが、それを疑問文に直して「どのようにすれば世界が嫉妬するほどのシャンプーを開発できるだろうか」とした話を聞いたときです。この考え方、発想はす

PDCAサイクルが全組織に定着 全員が発言するようになり、大きな変化にも社員がスムースに目標を共有。新製品開発プロジェクトにもグループコーチングを導入。 マネージメントコーチング導入のきっかけを教えて下さい。 私どもも、目標としては自社ブランドの製品を作りたいと言うことを掲げてやってきたのですが、なかなか日々の売上を上げるのに忙しくて、創業して、もう25年もたったのに企画開発と言うことができずにいたんです。なんだか閉塞感を感じているところで、これを打破するにはどうしたらよいかを考えている時に、森田さんからグループワークセッションを使ったコーチングの案内を受けて、新しい考え方を導入してみようと思いました。 初めてグループワークセッションに参加されたとき、どのような印象でしたか？ 会議の新しいやり方はとても新鮮でした。今まで社内で会議をやってもあまり意見が出ず、盛り上がりがなかったんですね。新しいルールに基づいて、ポストイットに書いて発表するというやり方は全員が発言できて、活気が出て良かったと思います。 他のメンバーの反応はどうでしたか？ うちは10名でやったので、少し人数が多かったようですが、全員が言いたいことを言えるので、高評価でしたよ。 コーチングセッションによって、何が解決しそうですか？ 私どもの特性として、良い悪いは別にして、社長や副社長も例外なくソフト開発をやっているため、日々の業務としては今までの延長線上で、大きな変化はあまり感じませんね。ただ、開発企画が具体的なプロジェクトとして前に進み出しました。いままでは社員が目先の利益だけにとらわれていた感じがありましたが、少し長いスパンで、物事を考えられるようになってきました。 社内で、自社製品の開発に対して慎重論が根強くあるため、今まで積極的に取り組めなかったのですが、ぜひ来年はチャレンジしたいと考えています。それを実現するために、社内の体制を変更しようと考えていますが、コーチングセッションをやると、明確で共有された意思決定ができるので、新しいことに取り組みやすくなりました。 実際に導入されてみていかがでしたか？ 営業部長がプロジェクトのマネージャをやってくれているのですが、毎週の進捗会議は確実に実行されていますね。遅れているアクションがあれば、そのチェックに引っかかりますので、着実にPDCAが回り出しました

全国の支店から選抜した若手社員の研修を依頼したら、自分の頭で考える社員が増えました。 ご依頼時はどんな状況で、どんな課題感をお持ちでしたか？（あなた個人、または組織に） 我が社は社員数が6000人ほどの商業施設向けの設備メーカーですが、営業の若手社員を見ていると、１．与えられた仕事をこなすだけで精一杯２．社員に疲労感こそあれ笑顔が見られない。という状況が続いていました。「仕事をすることは、本当は楽しいことなんだ」ということを分かってもらいたくて森田氏に相談しました。「人間力」が発揮できると回りの人の見方が変わってくる。ＥＱを高めると人から信頼される、そして仕事だけでなく人生観が変わってきて楽しく仕事が出来ることはわかっているし、私はそうやって仕事をしてきました。ところが、それを若い人たちに伝えることがなかなか難しい。なので、その実現を森田氏にお願いすることにしました。 ご依頼時と今とで、どんな進化・変化が生じているでしょうか？（あなた個人、または組織に） だんだんとみんなが自分の頭で考えるようになってきました。１．始めは、お客様を意識し、社内の人間を意識し、また家族や友達まで回りの他人を意識するようになってきたように感じました。２．そして、自分の思うように他人は動かないことも感じはじめ、ではどうすればいいのかと考える様になってきました。 森田氏に依頼したことは単なるHow Toではないので最初の頃はみんな戸惑っていましたが、徐々に自分で考える社員が増えた。これだけでも意識改革は半分成功です。 その進化・変化のストーリーを詳しく聞かせて下さい 先ず「相手の立場で考える」ということを意識してアクションを起こし始めました。例えば簡単なことですが「おはようございます」と朝のあいさつをするようになったり、上司に対しても「ありがとうございます」と必ず礼を言うようになってきました。またお客様に対する態度が変わってきて「聞き上手」になってきました。我社はメーカーなので生産系や開発系とも協調しなければ顧客満足は得られないことが身に染みてきて生産・開発の社員とも如何に連携すればいいかを考え始めました。その結果、本気で社内の問題を解決しようと考えた多くの営業マンから、他部門である生産・開発の社員も一緒に森田氏の研修を受けさせて欲しいという依頼が来まして、今では全社に展開させています。

ご依頼時はどんな状況で、どんな課題感をお持ちでしたか？（あなた個人、または組織に） 業績が順調に伸び社内の改編整備が進むのに合わせて、開発組織の改善を仕掛けてきたのですが、なんとなく反応が悪いのです。少し改善したと思ってもまたしばらくすると元のようになってしまう。どうしてそうなるのだろうと、聞いてみたときに返ってきた言葉が「やらされ感」というものでした。これはショックでした。私たちの仕事は「開発」といっても対クライアント向けが多いので、どうしてもそちらからの要請を全面的に受けざるを得ないのですが、それがどれも短納期と設計変更の連続。しかも生産側からは早く図面を出せと急かされ、なにか不具合があれば営業からお叱りを受けるという立場、そんななかで「自分たちはやらされている」という意識が染み付いてしまった。ただし、この「やらされ感」というのは言われないとやらないということではありません。とにかくやらなくてはならないことについてはまじめに真剣に取り組むのです。それを苦痛として受け止めれば、そのうち「燃え尽き感」になるのだそうで、そうなると何も手につかなくなるから会社も辞めたいと思うだろうし、それはそれと納得してガッツで臨んでもそれへの対応がすべてになってしまうから、改善、ましてや改革など関わっていられないということが起きていました。これはある意味危機的な状況です。改善・改革に対する意識が低いというのはいずれジリ貧か、流れについていけなくなることが明らかです。何とかこのゆがんだ「やらされ感」を払拭しなければこの先がありません・・・そういう危機感がありました。 ご依頼時と今とで、どんな進化・変化が生じているでしょうか？（あなた個人、または組織に） 層別に拡大し全員がその研修に何らかの関係をもち、ようやく現在、改革に向けての「インフラ・環境」「ルール・規範」「人（マインド・スキル）」の構築が具体的なものとして動いているところです。 私個人的には、この三年間でいろいろな問題について勉強させていただきました。同じような経験はこれまでもしています、しかし今度の研修は、継続したことが一番の成果であると思っていますが、まだまだ深い根っこが生えたとはいえません。特に心配なのは、この組織に従来の組織概念を当てはめようとする動きです。組織はきれいなピラミッドになっているのが美しいと確信している人

仕事のほとんどを幹部社員に任せることができるようになり、社長としての仕事の質が大きく変化しました 御社の仕事内容を簡単に教えてください。 介護福祉用具の販売、レンタル事業をやっています。福祉・介護サービスもやっていて、地域社会の困りごとを受け止め、共に考えようというのが経営理念です。 ご依頼時はどんな状況で、どんな課題感をお持ちでしたか？ 経営に関することはもちろん、サービス商品の企画、検討、日常業務のチェック、そして改善提案、実施など、すべてに私が携わっていなければ機能しない状態が続いていました。 ご依頼時と今とで、どんな進化・変化が生じているでしょうか？ 大きな変化を感じます。日常業務のチェックや改善に向けての動きは私が出ることが8割方なくなった。幹部社員たちがその8割をやってくれるようになりました。 その進化・変化のストーリーを聞かせて下さい 1年前を振り返ってみると、会社をよくしたいという気持ちは私だけでなく、全社員にありましたが、それを具現化する方法、また気持ちを持って行く方向が全員バラバラで、共有・共感できていなかったと感じます。森田コーチと進めていくグループセッションが効果的でしたね。私と幹部社員の関係の質を高めようとコーチングスタイルのワークショップを3回やってもらいましたが、その中で「俺たち思っていたより考え方が近いね」というのが共有できるようになってきて、そうなると少しずつでしたが、互いに認め合いながら、関係の質が高まるのを感じることができました。いま、全社一丸となって掲げた目標に向かって動き出したところです。まだそれを開始して2ヶ月目なので、明確な成果は出ていませんし、しょっちゅう「こんなやり方でいいのかな」と、とまどいながら進んでいる状態ですが、これは私にとって大変愉しい状態と言えますね。 そのプロセスの中で弊社が貢献できた部分はどのようなところだったでしょうか？ まずは、私自身がマネージメントのやり方にについて腑に落ちているというか、助かったなと思っていることがあります。それは、いままで幹部に対して「幹部社員なんだからこれくらいやらなければならない」と考えていました。でも、なかなか自分の考えているような状態には簡単になりませんよね。それを見ながら「なんでできないだろう！なんでやってくれないんだろう(-_-ﾒ)」と毎日がストレスでがんじがら